sábado, 3 de junio de 2017
¿Cuándo contratar a un Head Hunter?
Uno de los problemas a los cuales se enfrenta la empresa en crecimiento y aún las grandes multinacionales es como contratar al mejor talento. Las empresas de Head Hunter son especialistas en reclutamiento corporativo y tienen la capacidad de buscar candidatos de la propia competencia, empresas corporativas o grupos financieros.
A través de un head hunter puedes jugar un papel más activo y un rol más selectivo al contratar talento por las siguientes razones:
- Un head hunter tiene las habilidades, el conocimiento y la credibilidad para poder contactar a los candidatos. Tiene la capacidad de identificar a candidatos en el mercado de trabajo que buscan confidencialidad, seriedad y sobre todo a nivel Gerencia y Dirección ningún candidato quiere que lo vean en las oficinas de sus competidores.
- Un head hunter de prestigio con oficinas en las principales ciudades de México, maneja cientos de empresas de primer nivel y ve miles de candidatos al año. Esto les da a los expertos en reclutamiento corporativo el conocimiento de cómo está el mercado, la cultura de las empresas, un networking increíblemente extenso y el know how y know who del mercado de talento.
- Dentro de los diferentes sectores económicos siempre hay posiciones complicadas de contratar por su alto grado de especialización. Este tipo de posiciones difícilmente las pueden cubrir las empresas a través de Bolsas de trabajo, Universidades y Redes Sociales. Por ende, las posiciones críticas para el éxito del negocio son aquellas que son las ideales para que se le asignen a una empresa de Head Hunter.
- Para encontrar el mejor talento, debemos buscar a los mejores ejecutadores identificando las habilidades o competencias que requiere el puesto. El talento es un motor crítico del desempeño de la empresa y es por esta razón que aquellas empresas que cuenten con los candidatos más competentes son las que van a tener la capacidad de ganar el mercado y estarán en preparados para competir en una economía global.
- Los head hunters saben identificar líderes a todos los niveles en la organización que puedan responder a los retos de un mundo globalizado con gente que asuma riesgos, emprendedores globales, actualizados que saben cómo utilizar la tecnología como herramienta de trabajo. Un líder es aquel capaz de pensar en el futuro y dirigir la estrategia de su departamento, división u área hacia el cumplimiento de los objetivos
- Debe ser prioridad de la dirección y niveles gerenciales contratar cuidadosamente a cualquier persona que se integre a la empresa, es una función de trabajo en equipo entre el head hunter y él responsable del área que en ningún nivel se debe delegar.
- El head hunter cuenta con el expertise para identificar las fortalezas del candidato, es decir, su talento natural.Analizar al candidato desde su trayectoria laboral, estabilidad, compromiso, logros y experiencia profesional es importante, sin embargo, la educación, la actitud del candidato determina en muchas ocasiones si va a adaptarse a trabajar en equipo dentro de un organización y como se va a desenvolver ante el stress y la exigencia en el cumplimiento de resultados.
- El contratar a un experto en reclutamiento le disminuye a la empresa la curva de aprendizaje y el costo de oportunidad de contratar a la persona equivocada o al recomendado. Cuando trabajas como empresa con un head hunter tienes la oportunidad de ver a varios candidatos con el perfil del puesto de diferentes organizaciones y hacer una selección de talento más asertiva.
Fuente: Cuándo contratar a un Head Hunter? Por Mayra Ortega Schultz
PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PERSONAS
“Contar
con personas idóneas, que tengan las competencias necesarias para el desempeño
de sus funciones, de calidad humana, y de adhesión a los valores
institucionales, es una clara decisión al momento de seleccionar a nuestros
colaboradores para todas las áreas y estamentos de la universidad.”
Como
una forma de facilitar el cumplimiento de la política de selección señalada
anteriormente, presentamos a las jefaturas el siguiente protocolo que regirá
los procesos de reclutamiento, selección y contratación de Personas en la
Universidad.
Todas
las personas que ingresen a Uniacc deberán cumplir con este protocolo.
Etapas
del Proceso
Requerimiento
Reclutamiento
Postulaciones Internas
Revisión de Antecedentes
Entrevistas
Cierre y Contratación
Requerimiento
Responsable:
Jefe Directo
Tanto para la creación de un nuevo cargo
como para completar una vacante por reemplazo, el proceso comienza con una “Solicitud
de Contratación”, que deberá ser enviada vía correo electrónico a la Dirección de
Personas por el jefe directo de la persona a contratar, con las autorizaciones
respectivas, o en su defecto impresa con las firmas correspondientes.
Esta solicitud se encuentra disponible
en Intranet y debe completarse con los antecedentes requeridos, previo acuerdo
entre el Jefe Directo que está solicitando, el Vicerrector del Área y el Director
de Personas y Gestión Organizacional, respecto del perfil del cargo, el nivel de renta y las fuentes de
reclutamiento.
Es responsabilidad del Vicerrector
obtener la autorización del Rector, quien
finalmente autoriza o rechaza el inicio del proceso, según planificación
de dotación acordada para el año en curso.
Las autorizaciones deberán quedar
registradas a través de correo electrónico donde las partes involucradas en el
proceso registrarán su aprobación y acuerdo con el inicio de éste.
Para el caso de los Docentes, es la
Vicerrectoría Académica la encargada de elaborar la plantilla con la dotación
requerida en función a las necesidades curriculares de cada carrera y obtener
la autorización del Rector.
Reclutamiento
Responsable:
Jefe Directo / Dirección de Personas
El
reclutamiento podrá ser externo o interno, no existiendo restricción
alguna de fuente de reclutamiento.
Se podrán solicitar a los colaboradores
antecedentes de postulantes que puedan recomendar. En los casos de
recomendaciones internas los C.V. deberán enviarse a la Dirección de Personas y
Gestión Organizacional con el formulario “Presentación de Postulante”.
La única excepción será que el postulante
no sea familiar directo en primer grado de consanguineidad del Jefe Directo que
solicita la vacante.
En caso de personas que deseen
reingresar a UNIACC deberá ser previa consulta con la Dirección de Personas, la
cual verificará motivo de salida para dar aprobación o rechazo a la solicitud.
Para el proceso de reclutamiento será
clave la definición del “Perfil del
Cargo”, que se encuentra en la misma Solicitud de Contratación.
El Jefe Directo solicitante, en la definición
del perfil del candidato, debe indicar las competencias personales y técnicas
requeridas. Los elementos definidos en el Perfil son muy necesarios para la
entrevista de los candidatos.
Postulaciones
Internas
Responsable:
Dirección de Personas y Jefaturas
Como una forma de generar movilidad
interna y desarrollo de carrera se podrá en determinados casos promover
postulaciones entre los propios colaboradores de Uniacc.
En estos casos será la Dirección de
Personas quien comunicará a las jefaturas la existencia de la vacante, junto a
los requisitos y perfil del cargo, para la presentación de postulantes.
Los postulantes que reúnan los
requisitos, deberán cumplir con las etapas normales del proceso de selección
descrito en este protocolo, además de la revisión de los resultados de la
última evaluación de desempeño.
Revisión
de Antecedentes y exámenes especiales
Responsable:
Dirección de Personas
En esta etapa se revisarán los
antecedentes curriculares y comerciales de los candidatos. Junto con lo
anterior, serán chequeadas las referencias laborales que el postulante señale
en su CV.
Estas actividades son de responsabilidad
de la Dirección de Personas.
En el caso de cargos que requieran
exámenes especiales, se programarán para que se realicen en esta etapa.
Entrevistas
Responsables:
Jefe Directo y Dirección de Personas
·
Jefe Directo: La primera
entrevista del proceso la realiza el jefe directo.
Esta entrevista debe
tener, tanto un enfoque personal como técnico, sin embargo es responsabilidad
del jefe directo evaluar las competencias técnicas del candidato, además de
especificarle al candidato las funciones principales del cargo y en general lo
que se esperaría de él.
Luego de realizada la
primera entrevista, el jefe directo deberá seleccionar una terna para que continúen
las demás etapas del proceso.
- Psicólogo: La terna
seleccionada por el jefe directo pasará inmediatamente a una entrevista
con el psicólogo, quien además tomará los test necesarios para su
evaluación en función al perfil del cargo elaborado por el área solicitante.
Psicología será responsable de hacer llegar el informe confidencial a la
Dirección de Personas, quien lo analizará con el jefe solicitante.
- Dirección de Personas: La terna
presentada por el Jefe Directo, deberá ser entrevistada por una de las
personas que se determine en esta Dirección.
Esta entrevista estará
más focalizada en determinar cómo calzan en nuestra cultura los aspectos
personales, familiares y laborales del postulante. Además, deberá buscar cómo
los aspectos determinados por el psicólogo podrán afectar o no su desempeño.
Cualquier duda a este respecto deberá analizarse con el jefe directo,
determinando o no la necesidad una nueva entrevista.
Finalizadas las entrevistas, los
antecedentes de la persona seleccionada podrán ser conocidos por el Rector si
lo requiere.
La Dirección de Personas tendrá la
responsabilidad de coordinar todas las entrevistas que necesiten los
postulantes y de llevar el control global de los procesos de selección.
En caso de los postulantes que no continúan
el proceso será responsabilidad de la Dirección de Personas avisar
oportunamente a cada uno de ellos, ya sea en forma telefónica o escrita.
Cierre
y Contratación
Responsable:
Jefe Directo y Dirección de Personas
Una vez tomada la decisión de contratar
al postulante, la reunión de cierre es responsabilidad del Jefe Directo y /o el Vicerrector del Area,
previo acuerdo con la Dirección de Personas y Gestión Organizacional respecto a
los términos económicos, de la propuesta de trabajo y otras condiciones
especiales si existiesen.
Una vez
realizado el cierre con el postulante, el Jefe Directo deberá dar aviso
a la Dirección de Personas por medio del formulario “Ficha de Ingreso”, el cual
deberá venir completo con todos los campos requeridos, lo que facilitará la
inserción del nuevo colaborador en su puesto de trabajo.
Con este formulario se podrá solicitar
la obtención de claves, correo electrónico, teléfonos y otros implementos necesarios.
Para cumplir con un adecuado estándar de
servicio, es recomendable contar con esta información por lo menos con 72 horas
de anticipación del ingreso del nuevo colaborador.
Junto con lo anterior la Dirección de Personas
podrá solicitar, para su carpeta personal, antecedentes adicionales a la
persona que ingresa.
Luego de realizado este proceso, el nuevo
colaborador iniciará su etapa de Inducción en UNIACC, siendo recibido en su
primer día laboral en la Dirección de Personas.
CÓMO ELEGIR AL CANDIDATO IDEAL
Muchas
organizaciones de hoy consideran que realizar procesos de selección es el paso
más sencillo que debe llevar a cabo recursos humanos, pero no toman en cuenta
que el proceso de reclutamiento debe ir más allá de una contratación; este debe
ir ligado a la estrategia general que plantea la organización, a la cultura
organizacional respectiva y al estilo de liderazgo específico de la persona
encargada.
Al momento de realizar un proceso
de selección y reclutamiento, es importante que se
defina el perfil del cargo con sus requisitos mínimos. Comúnmente se busca identificar
la formación profesional, las habilidades y destrezas que se necesita
desempeñar para el puesto específico con eficacia, y aquellas características
psicológicas que evidencian los aspectos internos del individuo que predigan si
la persona se acomoda a la cultura organizacional de la empresa o no.
Uno de
los pasos clave dentro del proceso de selección y reclutamiento son las
entrevistas. Existen las entrevistas estructuradas, que
son basadas desde un cuestionario fijo; y las entrevistas semi estructuradas
que permiten mayor libertad para el candidato en otorgar sus respuestas, sin
dejar de analizar los eventos importantes que hacen parte de su carrera. Sin
embargo, las entrevistas tienen sus ventajas y desventajas.
En el
proceso de selección y reclutamiento, es ventajoso para
quien esté realizando la entrevista porque le permite tener un amplio panorama
del candidato en cuanto a su carrera profesional, su vida personal y algunos
eventos de importancia que han marcado estos aspectos anteriores, y sobre su
personalidad.
No
obstante, las entrevistas pueden ser
desventajosas en el momento en el que el candidato quiera sobre proyectarse
frente al entrevistador; esto descarta la objetividad que pretende tener la
entrevista. A causa de esto, se generan otros tipos de filtros que conducen a
tener un proceso de selección y reclutamiento más objetivo; estos
son las pruebas psicotécnicas, los assessment center y la presentación de casos
individuales técnicos.
Las pruebas psicotécnicas son
herramientas que evalúan el nivel de desarrollo de determinadas aptitudes y
capacidades. Estas pruebas tienen un extenso abanico de aptitudes que se
quieran medir; están las pruebas de personalidad, pruebas de razonamiento
conceptual, pruebas de inteligencia y aptitud numérica, memoria, entre otras.
Desde una organización se seleccionan sólo aquellas que
vayan de acuerdo con el perfil de la vacante. Sin embargo, las pruebas
psicotécnicas no deberían ser determinantes al momento de seleccionar al candidato ideal;
estas son herramientas que hacen parte del proceso de evaluación.
Los proceso de evaluación
difieren según la vacante que se esté buscando, y como considere pertinente
recursos humanos evaluar. En muchos casos se utilizan los assessment centers, que son
modalidades de evaluación grupal en donde se presentan casos que los
participantes deben resolver.
Los assessment center están diseñados para minimizar las
distintas formas de sesgo que pueden ocurrir desde las entrevistas o las
pruebas psicotécnicas. Estos ejercicios grupales permiten la igualdad de
competir entre cada candidato, y asimismo se pueden apreciar las conductas y
comportamientos de los candidatos. Generalmente los comportamientos que tiene
un individuo tienden a replicarse a pesar de cambiar constantemente de
entornos.
La mayor ventaja que tienen los assessment centers es la participación
de 2 o más evaluadores, en donde se permite compartir la valoración de cada uno
de ellos y llegar a un consenso o una decisión más objetiva al momento de seleccionar al candidato idóneo.
Finalmente,
tras llegar a una decisión de seleccionar al candidato, se debe hacer un
proceso de incorporación a la organización. Ya que la inversión al proceso de
selección es elevada, de igual forma es importante invertir en el proceso de
inducción e incorporación del candidato. Uno de los factores determinantes que
lleva a las personas a que permanezcan dentro de una organización, es la
motivación inicial y constante.
Si la
persona que fue seleccionada recibe un proceso de inducción robusto y activo,
las probabilidades de que permanezca en la organización son altas, y de igual
forma se hará valer la inversión realizada.
EL RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organización". A través de él la empresa divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente
para abastecer adecuadamente el proceso de selección.
De acuerdo a lo señalado
anteriormente, las 3 etapas del proceso de Reclutamiento son:
5.1.
Identificación de la Vacante
5.2.
Determinar las Fuentes del Reclutamiento: ¿de dónde obtendré los candidatos?
5.3.
Determinar los Canales del Reclutamiento: vía que se utilizará
6.1 Identificación
de la Vacante
Es la
primera etapa del Reclutamiento, y se origina en la necesidad de captar nuevos
recursos humanos. Esta necesidad puede tener su origen en:
n Expansión de la empresa.
n Creación de nuevos puestos o cargos.
n Organización de nuevos departamentos
n Jubilaciones.
n Fallecimientos.
n Renuncias.
n Despidos.
Generalmente
se inicia a través de la recepción en el DRH de la Solicitud o Requerimiento de personal emitida por los departamentos
de línea, que piden la contratación de empleados de acuerdo a sus necesidades.
La
requisición de personal, la realiza el jefe directo del cargo vacante, quien la
envía al Dpto. de RR.HH., para que comience el proceso de reclutamiento. Es un
proceso que tiene por objetivo establecer las características generales del
cargo (descripción y especificación), las condiciones en las cuales se originó
la vacante, y otros antecedentes que son necesarios en el proceso de
reclutamiento y selección.
La
primera labor consiste en recoger
información sobre el cargo que se pretende suplir, la que puede obtenerse a
través de:
·
Descripción y Análisis del cargo: inventario
de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos del
aspirante al cargo, especificaciones) del cargo. El proceso de reclutamiento y selección
se concentrará en la búsqueda y la evaluación de esas exigencias, y en las
características de los candidatos que se presenten.
·
Técnica de los incidentes críticos: ésta
busca identificar las características deseables y las no deseables en los
candidatos.
·
Análisis de la solicitud o
requerimiento de personal: es la verificación de los datos consignados en la
solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
características que el aspirante al cargo debe poseer.
·
Análisis del cargo en el mercado: consiste
en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las
características de un cargo que va a crearse en la empresas, del cual, como es
lógico, no se tiene una definición a priori.
·
Hipótesis de trabajo: en caso que
ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, debe realizarse una
predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al
ocupante, como simulación inicial.
Con esta información se traza el Perfil
del Cargo o Profesiograma. Este
es el documento base en el que se reflejan aquellas características que debe
reunir el candidato que se ha de reclutar y seleccionar para cubrir un cargo.
Los profesiogramas recogen 4 áreas básicas del candidato:
1.
Saber: es el conjunto de
conocimientos y experiencias recibidas por el individuo tanto en su fase de
formación, como en su fase profesional, tales como: formación académica,
formación complementaria, nivel de idiomas, nivel de informática, experiencia
laboral, experiencia en cargos similares, y experiencia de mando.
2.
Poder: se consideran aquí:
a. los rasgos aptitudinales, es
decir, habilidades o capacidades: nivel intelectual, aptitud verbal, inteligencia numérica,
inteligencia espacial, capacidad de análisis y de síntesis, aptitud mecánica,
etc., y
b. los rasgos actitudinales o
rasgos de personalidad: control emocional, seguridad en sí mismo, extroversión,
introversión, iniciativa, creatividad, actividad, dinamismo, responsabilidad,
liderazgo, etc.
3.
Querer: se califica aquí la motivación
que hará que todos sus conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que
la persona posee, se hagan efectivos en la realización del trabajo a
desarrollar (motivación salarial, por el puesto, por la empresa, por el status,
por el poder, por el desarrollo profesional, por la autorrealización, etc.)
4.
Características específicas: se
ubican aquí las características que el candidato debe poseer, tales como la
edad, sexo, carnet de conducir, servicio militar, estado civil, etc.
En Recursos Humanos, y en especial para definir el perfil del cargo y el
reclutamiento, se utiliza la siguiente clasificación y términos para los grados
o niveles de formación y especialización requeridos:
·
Mano de Obra: énfasis en el esfuerzo
físico o manual, sobre el intelectual
o M. de O. especializada: personas que tienen oficio
(dominio acabado de un tema)
o M. de O. semicalificada: personas bajo período de
aprendizaje (aprendiz)
o M. de O. no calificada: sin oficio y sin experiencia
·
Técnicos: máximo 2 años
·
Profesionales: desde 4 años
·
Post-Grados
o Diplomado: 1 año
o Master, Magister, MBA: 2 años y más
o Doctorado: 4 años
6.2. Determinar
las Fuentes del Reclutamiento
Una vez identificada claramente la vacante, la segunda etapa del reclutamiento
consiste en decidir de dónde se obtendrán los candidatos, vale decir, los lugares de origen donde se podrá encontrar los
recursos humanos necesarios. Existen dos fuentes: externa e interna. La combinación de ambas da orígen a la fuente mixta.
a. Se denomina fuente
interna cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de
llenarlo con personal que existe al interior de la empresa. Para ello utiliza
los siguientes mecanismos:
1. Ascenso (movimiento vertical): aumento de nivel jerárquico y
sueldo
2. Transferencia (movimiento horizontal): traslado
horizontal, con mismo nivel jerárquico. Para ser polifuncional, y conocer toda
la empresa.
3. Promoción:
aumento de poder y responsabilidad, igualdad de sueldo (período a prueba)
4. Ascenso con Transferencia
(movimiento diagonal ascendente). Con este
procedimiento la organización también puede aprovechar la inversión que ha
realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal
actual. Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y de inducción, y
contribuirá a mantener la alta moral del personal, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de ascensos.
El uso eficaz de estos mecanismos requiere de un sistema para localizar a
los candidatos calificados, y permitir que quienes se consideran calificados,
soliciten la vacante. Entre sus limitaciones, está el hecho que a veces no es
posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles
medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por
lo que se deben llenar desde el exterior.
b. La fuente externa abarca candidatos reales
o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas, en el medio externo.
Las técnicas más usadas de reclutamiento de fuentes externas son:
1. Anuncios en la prensa, diarios, revistas: “El
anuncio es una carta de la empresa dirigida al candidato que se busca”. Uno de
los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien
periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se
utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y
el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor
cantidad de solicitantes.
Los anuncios describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compañía o bien su área de acción, y
proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta
técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes,
o por el contrario encontrar escasa respuesta. Por eso, el personal del DRH
debe poseer conocimientos acerca de cómo diseñar el anuncio, de manera que se
cumplan las expectativas.
Resulta importante redactar los avisos desde
el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los
requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El
aviso ideal debe incluir:
§ Las responsabilidades del empleo.
§ La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando canales e información inicial a presentar.
§ Los requerimientos académicos y laborales mínimos para
cumplir la función.
2. Agencia pública de colocación: Estas agencias,
enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, pueden ayudar a los
patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos y las encuestas de
niveles de ingresos en la comunidad. Las Municipalidades contemplan
programas de colocación de desempleados.
3. Agencia privada de colocación (servicios temporales,
contratistas): Cobran una tarifa que permite a las agencias de colocación
personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes.
Estas agencias difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo, y
en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de
realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión.
4. Agencia para reclutamiento de ejecutivos (head hunters):
buscan candidatos con las aptitudes que requiere el cliente. Estas agencias generalmente
no se anuncian en los medios de comunicación. También se utilizan para “levantar”
ejecutivos ocupados en otras empresas.
5. Instituciones educativas (universidades, escuelas, entidades estatales, directorios académicos,
centros de integración empresa-escuela, etc.): Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero
poca experiencia laboral en horarios corridos.
6. Candidatos recomendados por empleados: la calidad de
los solicitantes recomendados por los empleados es elevada, ya que dudan en
recomendar a personas que no funcionen.
7. Archivos de candidatos que se presentan
espontáneamente en las oficinas del empleador para
solicitar trabajo, o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes de
interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
8. Archivos de candidatos que se han presentado en otros procesos
de reclutamiento anteriores.
9. Organizaciones profesionales: muchas ofrecen el
servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Pueden
incluir una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, uso
de bases de datos, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales, o
mediante mails a sus asociados.
10. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales: algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que
pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.
11. Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
12. Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
13. Contactos con otras empresas que actúan en un mismo
mercado, en términos de cooperación mutua.
14. Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Los encargados del departamento de RRHH a cargo de estas labores, deben poseer por
tanto, vastas relaciones con este tipo de organizaciones, a fin de facilitar
estos procesos y así encontrar a los mejores candidatos.
c. La fuente mixta es la utilización de las dos anteriores: interna y
externa
6.3 Determinar
los Canales del Reclutamiento
Una vez cumplidas
las dos etapas anteriores, se debe decidir el Canal o vía para
reclutar. Dos alternativas:
n Vía
Directa: el Depto. de RRHH efectúa directamente el proceso de
reclutamiento
n Centros
de enseñanza
n Internet
n Otras
empresas
n Bases
de datos
n Vía
Indirecta: delega atribuciones a empresa externa
n Gremios
n Consultoras
de selección de personal (Head Hunters)
n Oficinas
de colocaciones
6.4 El
Curriculum Vitae
Objetivos:
- Presentarse.
- Demostrar que el
postulante es idóneo para desempeñarse en el cargo.
- Generar una entrevista
de trabajo.
- Concentrar la atención
sobre los aspectos más relevantes de la propia personalidad, y el
recorrido académico y laboral.
- Recordar los datos que
mejor describen a la persona (después de la entrevista).
Tipos:
- No se recomienda si se
ha cambiado de trabajo con frecuencia.
- Pone de relieve la
estabilidad y evolución ascendente de la carrera.
- Ofrece un esquema ideal
para enfocar la entrevista personal.
2. Inverso: destaca la
experiencia laboral reciente, recomendable si esta tiene relación con el cargo
al que se postula.
3. Temático o funcional: ordena la información por bloques temáticos.
·
Se recomienda cuando la experiencia es muy
extensa.
- Atractivo como
marketing, porque permite seleccionar la información más pertinente y
omitir períodos sin trabajo o cambios de trabajo frecuentes.
Antes de elaborar el Currículum, es necesario
autoanalizarse, porque es vital conocerse bien, para entregar los antecedentes
que permitan relacionar al postulante con las características del cargo al cual
postula.
¿En qué pensar? A modo de sugerencia, los
siguientes aspectos:
Actitudes: Son elementos
condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos); patrones a través de los
cuales la conducta se adapta, se ajusta al medio.
Aptitudes: Es la predisposición
para llevar a cabo una actividad física o mental, son en su mayor parte
innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario, se atrofian en
función de los estímulos que le ofrezcamos.
Puntos fuertes y débiles: Son las
partes a aprovechar o desechar de nuestro comportamiento. Su localización se
obtiene haciendo un análisis exhaustivo de los dos puntos anteriores y de
nuestra trayectoria personal, y su conocimiento se basa en la experiencia y en
la capacidad de ser crítico con uno mismo.
Hábitos: Son mecanismos
automáticos de conducta que habitualmente realizamos en tareas intrascendentes.
Por ejemplo: orden, minuciosidad, etc.
Logros: Se trata de hacer una
recapitulación de todo lo que hemos conseguido en nuestra trayectoria.
Incluir además, aspectos de la formación
técnica o profesional que puedan influir positivamente para el cargo al que se
postula: títulos, cursos, idiomas, otros aspectos.
Como segunda gran tarea, traducir los resultados
del análisis en una matriz FODA:
|
OPORTUNIDADES:
|
|
|
DEBILIDADES:
|
AMENAZAS:
|
El análisis FODA se realiza para:
- Destacar las
fortalezas.
- Tener claros
los puntos que es necesario mejorar.
Reglas
para elaborar un buen Currículum:
1.
Extensión breve (1 ó 2 páginas).
2.
Expresar sólo una idea en cada frase.
3.
Usar palabras, frases y párrafos cortos.
4.
Reflejar que se reúnen los requisitos que el cargo
demanda.
5.
Enviar siempre el original (momentáneamente es el único
espejo de quien lo emite).
6.
Al usar fotografía digital, asegúrese de que tenga
buena resolución.
7.
Usar papel tamaño carta, el cual puede ser blanco, de
colores suaves.
8.
Debe estar bien estructurado.
9.
Idealmente indicar fecha.
10.
Se firma sólo si va por mano y sin carta de
presentación.
11.
Destacar las cualidades personales sin caer en
mentiras.
12.
No debe incluir errores y/o correcciones.
13.
Dejar espacios y márgenes amplios.
14.
Resaltar aspectos más relevantes (subrayar o
ennegrecer).
15.
Incluir información actualizada.
16.
Ser honesto y positivo.
17.
Debe estar ordenado y limpio.
18.
Si no se exige, no incluir pretensiones de renta.
19.
Si no se tiene experiencia laboral, compensar con
actividades prácticas, relacionadas al área o cargo.
20.
Adaptarlo al cargo específico.
Componentes del Currículum Vitae
1.
Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y
fecha de nacimiento, estado civil, dirección personal, número telefónico de
contacto, dirección de correo electrónico, etc.
2.
Formación académica: Estudios realizados,
indicando fechas, centro y lugar donde han sido efectuados.
3.
Otros Títulos y Seminarios: Estudios
realizados complementarios a los universitarios, que mejoran la formación
universitaria, indicando las fechas, el centro y el lugar donde fueron
realizados.
4.
Experiencia Profesional: Experiencia
laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de interés
para la empresa que desea contratar. No olvidar señalar las fechas, el nombre
de la empresa y las funciones y tareas llevadas a cabo.
5.
Idiomas: En este apartado mencionar
los idiomas, su nivel escrito y oral. Si se obtuvo algún título reconocido,
como por ejemplo el “First Certificate” que acredite los conocimientos en estos
ámbitos, indicarlo.
6.
Informática: Señalar aquellos
conocimientos informáticos que posea: sistemas operativos, procesadores de
texto, hojas de cálculo, bases de datos, diseño gráfico, Internet, etc.
7.
Otros Datos de Interés: En este último apartado,
señalar todos aquellos aspectos que no han sido incluidos todavía, tales como:
carné de conducir, disponibilidad, etc.
- Referencias:
Señalar nombres, teléfonos y/o lugares de trabajo de personas que puedan
avalar los antecedentes expuestos. (si lo piden)
Fuente: Reclutamiento y Selección de Personal por Ernesto Harris
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